而造成资源浪费；而且还由于其管理层不能确定你的意图，造成你可以进攻的弱点。 故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。（VI.15） 谈及计谋的使用，我们可以回到汉森太平洋有限公司敌意收购史密斯•科罗那公司（即SCM公司）的例子。 格登·怀特爵士第一次正式出价每股60美元收购SCM公司，SCM的管理层也对自身公司感兴趣，向股东出价每股70美元。作为回应，汉森太平洋有限公司将价格提高到每股72美元。

为了使格登爵士退出竞争，SCM管理层和美林公司(Merrinll Lynch)达成协议，一旦汉森太平洋有限公司获得公司控制权，美林公司有权以很大的折扣价格购买SCM公司最好的两个部门。 怀特迅速撤消了他的投标书，这在华尔街意味着他将要放弃SCM公司。像希腊人一样，他显得要登船远航了。SCM管理层也认为战争已经结束，遂放松了警惕。然而战争远没有结束。与华尔街的惯例相反，怀特在公开市场以每股73.5美元的价格收购了SCM公司25%的股票，这样汉森太平洋有限公司持有的股票份额占SCM发行在外总股本的27%。SCM管理层气急败坏，将汉森太平洋有限公司告上法庭。汉森太平洋有限公司积极应诉，最终赢得了这场诉讼。接着怀特又继续收购，将手中持有的股份增至33%，这使SCM管理层杠杆收购的计划破灭，因为这一计划的实施需要有2/3的股东同意。 经过多个回合的运作和诉讼，汉森太平洋有限公司最终控制了SCM公司，接着又漂亮地出售了一些部门（如前所述）。然而，汉森太平洋有限公司的成功之处在于格登爵士知道不能让对手猜透他的进攻地点和方式。 多设疑事，出东见西，攻南引北，使彼狂惑散扰而集聚不得也。

（XI. 26 孟氏） 汉森太平洋有限公司对SCM的收购只是在经营中进行道德和法律误导案例中的一个。的确，有许多办法可以欺骗竞争对手。 故能而示之不能，用而示之不用。 近而示之远，远而示之近。 利而诱之，乱而取之。（I.18-20） 在1970 年代和1980年代早期，IBM是安全意识很强的公司。在它的研发实验室，卡片阅读器将无关人员挡在门外，安全人员确保夜间所有的办公桌都被锁住，而且只有少数雇员被准许与记者甚至顾客交谈。1980年代末期，在试图对顾客更加开放的尝试中，IBM给了员工更大的自由以及接近研发实验室的更大方便。虽然增加开放性使IBM受益良多，但有时与新闻界自由交谈的权力被滥用了。不同部门的员工相互攻击对方的产品，太多的员工被允许发表自己对公司战略的看法。结果造成员工和顾客的困惑。更严重的是，IBM的竞争对手能够抓住并利用IBM员工向外公开的公司劣势，并对其进行攻击。开放走得太远了。 自1993年接管IBM以来，刘易斯·郭士纳发现有时IBM公司最坏的敌人就是自己。

郭士纳建立了一个更加规范的沟通方法，消除了员工之间的争斗，强调团队作用，确保只有经过批准的信息才能对外发布，从而使公司恢复了秩序。虽然由于下面要讨论的原因，像IBM这样的大公司不能在其战略方面故意误导别人；但是，一些简单方法的使用就可以使公司在向顾客传递清楚的、连续的情况的同时，不向竞争对手泄露自己的弱点。 ·计谋的局限性 很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换成本很高的企业，如计算机企业，必须出言谨慎，因为他们的顾客对于他们未来的产品来说十分重要。 在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这方面很占优势。1993年，我参观了日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂。这个企业共有500名员工，却只有两名日本人。

在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和英语。发言人告诉我们旅行团说，工厂不鼓励员工学习日语。我的感觉是，这种做法可以使高层管理者在战略和计划上保守秘密，而对其他人只就他们认为雇员必须做的事情进行交流。虽然我认为这种作法超出了对欺骗积极使用的范畴，但这个例子表明，在某些公司的文化中，保密受到更多的重视和运用。 因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用解雇和其他合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产品的小组并将他们和其他人隔离开来。最后，你可以避免向记者泄露消息，因为沉默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格，而且我们不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”

速度与备战——以速度战胜对手速度是资源的替代

兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。（XI.29） 在企业经营中，如同在战场上一样，速度是其关键所在。商业竞争的真正本质就是“变化”，而且变化的步伐日益加快；慢就意味着灭亡。要在现在和将来的动荡不安的商业环境中生存和发展，企业必须持久而快速的前进。 执行的速度是及其重要的，这有许多原因：速度可以代替资源；它可以使你的竞争者受到冲击和震惊；它对利用劣势和机遇具有决定性作用；而且它使你形成一个冲力（见图4.1）。 现在让我们来详细看一看速度的各个方面。 ·速度是资源的替代 速度是资源的一种替代。举例来说，在战争中，一个小的、更灵活的部队凭借行动迅速可以击垮比它大得多的部队。小部队迅速行动，在较大的部队反应过来调集兵力之前攻击其一部分，这支较小的部队就从“细节”上击败了敌军。通过这个例子，我想说明的是，小部队能够在对手的其它部分赶来支援以前，将对手的各个部分逐一击垮。 故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。

（VI .13） 例如，如果你的营销人员用半个小时就可以完成一次电话访问，而你的竞争对手却需要用两个小时，那么你只需要他们1/4的员工就可以赶上他们。如果你的公司生产一件产品的时间是你的竞争对手的一半，那么你只需要他们的资产和人力的一半就可以了。较快的速度就等于较少的资源，进而也就等于投资的更高回报。 1993年，IBM公司在苏格兰格陵诺克（Greenock）的个人计算机工厂把它原先单一的整体产品流水线拆分成六条小的流水线，将原先单位产品的生产时间从五天缩短到八个小时。这一做法使得在工人减少了30%的情况下产量却增长了50%，并且，产品质量有所上升，单位成本明显下降。通过提高速度，IBM欧洲个人计算机分部提高了利润，缩短了交货时间，重新夺回了市场份额。 巴克斯特(Baxter)健康护理公司──美国最大的健康护理产品的销售商，把他们的订货流程的时间缩短了78%，把他们接受定货流程时间缩短了85%，把一个关键流程的步骤从103步缩减到41步。这使得他们减少了66%的存货，并将所需厂房由原先的34个减少到24个，同时销售额还在增长。 这些并非是罕见的例子。

它们很好地证明了当公司较之这一领域的其它竞争者速度要快得多的时候，它们不管在哪里的投资都有较之其它竞争者二到五倍的回报。它们也以更快的速度增长。例如，沃尔玛公司的制胜之道就是比它的竞争对手快80%，这使得它的增长速度要比它们快三倍。据估计，托马斯威利(Thomasville)家具公司要比同一行业的其它厂商快70%，使得它的资产回报率是其竞争对手的两倍。 ·行动迅速才能抓住转瞬而逝的机遇 速度也与攻击劣势和抓住机会紧密相连，你必须大胆并充满干劲。 进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。（VI .10） 如果对你的竞争者的劣势攻击太慢，你的竞争者就有更多时间来迎战。这就是同盟国在第一次世界大战中存在的问题。尽管他们有多次机会突破德国的战线，却都因为他们缺乏灵活性而永远无法迅速出击来保持开局的大好局面。德国军队却一直能够借助火车到达被袭击的区域，迅速合拢被突破口，进而反击，收复失地。结果就是，同盟国不得不将打败德国的期望寄托于用累年的战争消耗德国的资源而把它拖垮。 从另一角度看，如果你快速进攻，战斗就可能在对方还没有反应过来之前就结束了。

在1940年，德国与同盟国重新开战。庞大而装备精良的法国部队在马其诺（Maginot）防线后的战壕待命，大多数人都认为第一次世界大战的战壕战将会重演。然而，一种新的速度因素以坦克的形式被带入了第二次世界大战的战场，坦克能以猛烈的火力冲入敌人防线，迅速进入敌人难以防守的后方，并造成对手的混乱。坦克成为二战中德国军队的标志性武器，这一新的战争形式被称为“闪击战”。德军对坦克的熟练应用，使其绕过马其诺防线并攻击了法国防御体系中最为薄弱的环节。这是法国在仅仅开战几周之后就投降的主要原因。 在法国的这场战争中一个不广为人知的事实是，法国拥有比德国军队更好而且更多的坦克，然而法国却输掉了战争。为什么？原因就出在法国部署坦克的方式上。法国军队教条式地要求坦克部队分散到行军缓慢的步兵师中，而步兵师最快也只能以步行的速度前进。 相反，德国部队的战术可以称之为将步兵师机械化（用卡车运送步兵），这样，步兵师就可以跟上速度较快的坦克，并把握他们突破的机会。此外，德国的作战条例要求这些坦克大规模集结以提供最大的冲击力和火力来攻打敌方的薄弱环节。这些坦克师在准备进攻突破的地点大规模集结。

因此，在法国，一支较小的德军部队依靠速度、冲击力和集中火力，战胜了拥有较多坦克但却将其分散到行进缓慢的步兵师中去的数量庞大的法国军队。 这个例子证明，就算你的竞争者有比你更多更好的装备，你也不必担心，速度可以弥补这些不足，并使你在反应较慢的竞争者做出反应之前抓住你的机会。 发起讨敌如鹰鹯之攫撮也，必能挫折禽兽者，皆由伺候之明。 是故善战者，其势险，其节短。（V.14杜佑；15 孙子） 举例来说，在西南航空公司决定新开辟到阿肯色州的小石城的航线五天后，它们就有两道登机门建成并投入运营，几周之内他们就获得了这一市场25%的占有率。当航空业巨头美国航空公司（US Air）在1999年从加利福尼亚州的萨克拉门托航线撤退时，西南航空公司迅速跟进，在取代了美国航空公司的航线几周之内，西南航空公司就获得了从萨克拉门托到伯班航线的39%的市场份额。 兵贵神速，机不可失。（I.26 何延锡）

速度与备战——以速度战胜对手速度形成冲力

速度可使你的竞争者受到冲击并震惊 速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了。 在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登• 怀特先生（Gordon White）取得成功的一个重要因素就是他能够迅速执行战略的能力。在1985年8月，怀特决定进行接管，当8月30日SCM公司管理层试图抵抗接管时，怀特对此的反应是提高他给予的条件。在SCM制定出下一步骤以预先阻止汉森太平洋有限公司收购之后，怀特转而在9月份进入股票市场执行他的计划。SCM公司的管理层非常惊讶于怀特先生一反传统的行动和执行速度，于是在9月30日向法院起诉试图延缓他的速度。怀特的反应是于10月10日提出了自己的诉讼，在11月26日法院做出了对他有利的判决。在1986年1月6日，格登•怀特先生和他的汉森太平洋有限公司终于赢得了SCM公司的控制权。

从战略的概念来看，这场战斗的胜利仅仅花了100个工作日，其中还包括花在法庭的时间。 怀特先生将震惊和速度结合，使得当SCM的经营者弄清楚他的计划时，他们除了在法庭上制止他以外也做不了什么了，但即便是法庭上，他们也遭遇了失败。 ·速度形成冲力 速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。 同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？ 管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。

一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到关注和资源的投入。 这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。 进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？ 例如，在此前关于德国军队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔（Winson Churchill）的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼•安奈斯特•斯温顿（Colonel Ernest Swinton）关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”

的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。 为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷（Cambrai）战役中。 在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支援下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡(Hindenberg)防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军的后方了。 结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕破了五英里深六英里宽的一个缺口。但不幸的是，英军的将领们像德国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。 同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。

激水之疾，至于漂石者，势也。（XII.15） 强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。 以水晶百事（Crystal Pepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2%的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。 因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（Citrus Cola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。 结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。

百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。 那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。 故兵贵胜，不贵久。（II.21）

速度与备战——以速度战胜对手缩短其他循环时间

获得速度 现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是：“怎样才能使我的公司变得迅捷？”，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定周期和顾客反馈周期（见图4.3）。 及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。 例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理部门？ 一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？ 想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。

几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场的竞争者就很难进入了。 凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。（VI.1） 如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你能削减所有其他执行周期——产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都会打击你。 现在让我们回到前面讨论过的土星公司的例子。在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽