随时对周围事物作出评价 作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。 我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。 企业文化绝不能破坏 从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。 策略五问，带来了机动性、预见性 商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。

是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考： 1、你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位） 2、在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？ 3、你又在这两年里做了什么来改变这个局面？ 4、在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？ 5、你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？ 我应付竞争对手的两手 经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。 1、如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？” 2、试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。 扎根基层，是最好的领导方法 我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。

我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。 创意是永存的 在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化，使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。 千方百计进行员工调查 我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。 知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。 看准了再进行干预 CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。

每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。 让你的后院成为别人的前厅 你不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。 忘记零点 在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。 小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。”我当了CEO以后，知道将项目分割成小项目再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。